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2022年是中国邮政的管理提升年,集团公司将“加强规范管理,推进治理体系和治理能力现代化”作为全年八项战略任务之首。集团公司党组书记、董事长刘爱力强调,规范化管理是企业生存发展的最基础要求,流程化管理是规范化管理的基础。全系统要以流程化管理为抓手,全面加强规范化管理,快速推进治理体系和治理能力现代化。企业规范化管理如何实施?规范化管理与企业未来的发展之间有啥关系,实施标准是什么,实施技术是什么,怎么样做过程管控?本期,我们对“企业规范化管理”进行专题解读。
面对同质化的市场之间的竞争,企业突围的出路在哪里?如何在困境中求新生,在逆境中求生存?系统实施规范化管理,全面夯实基础管理,减耗增效,是公司发展的重要途径。
规范化管理,不仅是中国邮政参与高水平市场之间的竞争的需要,也是实现高水平发展的必然要求。没有实现规范化管理,没有健全完善的企业组织运行的游戏规则,就没办法做到精细化、精益化、精确化;反之,若企业全面实现规范化管理,管理的精细化、精益化、精确化就水到渠成。
管理就是统一目标,就是让他人形成做好工作的努力动因,有积极性;管理就是协调行动,就是让他人明确做好工作的方式,保证彼此配合。
规范化管理,是通过一套公开透明、上下认同、系统完整、行之有效的游戏规则实现的、目标严格指向企业价值增值和积累的管理。
以业务流程为突破口,运用无缝链接技术,建立完善企业组织运行全过程的游戏规则。对企业经营过程进行系统分析,将其分解为由多重多个价值活动构成的价值链。在价值链接关系优化的基础上,将企业经营过程分解为相对独立的价值模块,并进行流程梳理和优化。分别对每一个价值模块建立由“流程标准+责任制度+跟踪表单”构成的“三位一体”的管控规则体系。在此基础上,配套制定绩效管理和薪酬管理管控规则。把所建立的规则体系固化到信息化平台中,实现监督管理自动化。最终,实现企业未来的发展能力载体由个人向组织体系转换。
如果用人体系统来比喻五大内容与企业规范化管理的关系,目标体系是血液养分,组织架构是骨骼骨架,企业文化是基因密码,岗位角色是细胞组织,运行流程是神经血管。它们彼此之间是相生相克的关系。
科斯定理告诉我们,企业是市场的替代物。我们大家可以把企业看成由国家政府、社会公众、商务伙伴、产品客户、投资者、经营者、管理者、劳动者这八大利益关联主体构成的相互借力的社会合作组织。
企业和关联主体是这样一种循环的关系:企业从关联主体获得发展所需资源,在经营组织有效性与经营决策正确性的共同作用下,公司实现发展,并将红利反馈给关联主体。当关联主体对所得感到满意时,会向企业输送更多的发展所需资源,推动企业不断发展。
作为管理学第一公理,人性本质定理亦称主体人自我肯定原理,是指任何一个人的任何一个行为,都是服务于自我肯定的目的。自我肯定的内涵,即人有明确的主体与客体的区分和界定,人具有行为选择自由,人活动的目的是寻求自我肯定,包括满足生存需求、实现自我价值和自我价值判断等。
人在能贪的时候,不会不贪,所以当没有管控让人不能贪时,贪腐行为难免发生。
人在能懒的时候,不会不懒,所以当没有管控让人不能懒时,失职行为难免发生。
人在能上的时候,不会不上,所以当没有管控阻止能力不够的人时,滥竽充数现象难免发生。
实施规范化管理,首先要整合市场资源、社会资源、人力资源、信息资源、资本资源等内部资源,打造决策力、支持力、执行力。然后,要整合外部资源,包括国家政策、环境资源,社会公众资金、人才资源,产品客户的市场购买力资源,商务伙伴的资金、技术、人才、管理、物料资源,为企业提升机会识别能力、机会捕捉能力、机会变现能力,提供有力支撑。最终,发挥“让决策者省心、让主管省力、让员工省怨、让客户省钱”的作用。
“8零”境界:决策制定零失误、商务伙伴零抱怨、产品质量零次品、竞争对手零指责、产品客户零遗憾、组织架构零管理层、资源管理零浪费、经营管理零库存。
流程标准:提供受约束的行事方式方法,遏制低效、无效和随意性的行事方式方法。
责任制度:提供达标激励和违反相关规定的行为的强制纠偏约束规则,遏制脱离流程标准的行为、方式、方法。
跟踪表单:把组织运行过程记录下来,串联责任关系,以便明确责任和分析改进。
在流程衔接过程中,时时刻刻盯住流程衔接接口,包括五方面内容的具体化、明确化和数量化。
左右制衡,决策制定拍板,除安全事故等危急事件外,都必须由同事三人共同认定。
上下制衡,决策制定过程,除无关大碍的议题外,都必须有提案、议案、定案的程序控制。
心理制衡,决策制定论证,由决策人大声报告决策的理由,并宣誓没有掺杂个人私利。
在流程标准执行中,行为活动是否恰当,各流程环节间应相互监督、检查、更正。
经营决策处处不离安全、质量、成本三基点,思考判断不违反安全、质量、成本三基点的顺序。
员工管理时时不离安全、质量、成本三基点,程序制度不违反安全、质量、成本三基点的顺序。
组织运行事事不离安全、质量、成本三基点,行为活动体现安全、质量、成本三基点的顺序。
尊重人,充分给人表达意志的机会,并且不得无端忽视,要让人感到被尊重而暖心。
关怀人,认定他人的价值,关注其得失和安危,提供保护,让人感到被关怀而暖心。
寻求公司发展的思路与仅仅寻求企业存在的思路不同。企业的存在价值是交易收益、基业稳固。企业的发展价值是投资回报、社会美誉。这就是企业存在和发展所追求的四类价值。
客户的八类价值是:舒适、安全、方便、耐用、便宜、快乐、个性、自豪。这八类价值分别对应企业的四类价值。企业要发展,一定要重视和实现用户每一个方面的价值。
企业的两类间接价值活动是:基础管理、人力开发。七类直接价值活动是:市场营销、技术开发、材料采购、生产加工、销售服务、质量控制、成本控制。
企业开展这些间接和直接价值活动的目的或者说目标,就是实现企业的存在价值和发展价值。
三类价值活动是:价值监管活动、直接价值活动、价值保障活动。这三类价值活动协调得越一致,公司发展就越稳定,效率就越高,效益就越好。
在金字塔形管理结构中,最顶端是决策层,如集团总裁、副总裁等;中间是管理层,如总部职能部门经理、分公司经理等;最下面是执行层,如部门主任、班组长、一线员工等。
无缝链接管理,就是打破下级向上级报告、上级向下级发出指令、一级管一级的管理模式,实现各层级之间无障碍沟通交流,从而解决执行层能力不一、中间层推诿扯皮、决策层不了解真实的情况等造成企业内耗不断、管理脱节的问题。
明确履职标准,开展履职完成价值活动,对活动情况做检验;检验未通过则进入问责约定环节,通过则视为达标。
明确履职标准,开展履职完成价值活动;权力审核介入,对履职完成价值活动情况进行检测验证;检验未通过则进入问责约定环节,通过则视为达标。
明确履职标准,开展履职完成价值活动;进行前置制衡、协同制衡、后置制衡,对履职完成价值活动情况做检验;检验未通过则进入问责约定环节,通过则视为达标。
明确履职标准,开展履职完成价值活动;权力审核介入;进行前置制衡、协同制衡、后置制衡,对履职完成价值活动情况进行检测验证;检验未通过则进入问责约定环节,通过则视为达标。
什么责任?谁的责任?怎么样分辨考量责任?谁来辨别考量责任?何时辨别考量责任?责任人用什么代价、多大代价来承担相应的责任?有无连带责任?谁承担连带责任?连带责任人用什么代价、多大代价来承担相应的责任?谁监督落实责任?
奖励主要以结果为据,处罚主要以过程为据;惩必须惩得人人心服,奖必须奖得人人心动;处罚权力要层层分散,奖励权力要全面集中。
(作者系知名管理学专家,担任中国管理科学研究院研究员、中国企业规范化管理网首席专家等职务。本文根据现场录音整理)